Klinikübernahmen machen nur Sinn, wenn die Verbindung zwischen den Möglichkeiten eines Klinkstandorts einerseits, unserem Know- how und unserer Finanzierungsfähigkeit andererseits mehr ergibt, als vorher vorhanden war. Und nur dann wird sich die neue Symbiose im Wettbewerb unter den Krankenhäusern und im Abgleich mit ihrem Umfeld langfristig als erfolgreich erweisen.
Um eine Symbiose der neuen, gemeinsamen Möglichkeiten zu erreichen, bedarf es des Abgleichs und der Auseinandersetzung im positiven Sinn. Dazu schaffen wir Projektgruppen, die jeweils von einem erfahrenen Konzern-Mitarbeiter geleitet werden. In diese wird das Ergebnis unserer Recherche eingebracht, um darauf aufbauend einen Entwicklungsvorschlag zu erarbeiten und zu unterbreiten. Auf dieser Basis bringen sodann die Beteiligten ihre Vorschläge, Interessen und auch Bedenken ein. Es wird versucht, einen Denkkonsens zu entwickeln, weil nur so ein tragfähiges, von allen verteidigtes und effektiv realisierbares Modell entstehen kann. Dieser Prozess verträgt keine Denksperren („Daran darf nicht gerührt werden …“) aber auch keine voreilige Überstimmung. Er lebt von der Expertise von Fachleuten und engagierten Vertretern der Bereiche, die - und das ist unsere Erfahrung - in der Regel sehr gut erkennen, was dem gemeinsamen Interesse langfristig am besten nutzt. Wenn wir uns dabei zuerst darauf verständigen - und dies war immer die leichteste Übung - , dass das Wohl des Patienten und die Versorgung Vorrang haben, so gibt es allenfalls noch Diskussionen darüber, was denn das Wohl des Patienten sei. In die Projektgruppen wird regelmäßig der Betriebsrat eingebunden, weil er in der immer wiederkehrenden Abwägung zwischen Gemein- und Einzelinteresse eine bedeutende Funktion hat, die wir anerkennen. .
Die RHÖN-KLINIKUM AG hat für ihre Krankenhäuser ein zukunftsweisendes Betriebskonzept entwickelt, dessen erklärte Ziele Qualitätsverbesserung in der Patientenversorgung und -betreuung sowie Behandlungsoptimierung sind. Es gründet sich auf konsequente Patienten- und Prozessorientierung, d.h. es erfolgt eine Ausrichtung nach dem Flussprinzip (= prozessorientierte Ablauforganisation).
Kernmerkmale dieses Flussprinzips im Krankenhaus sind ein der stationären Versorgung vorgeschaltetes, zentrales interdisziplinäres Diagnostikum, ein vierstufiges Pflege- und Behandlungskonzept mit den Bereichen Intensiv-, Intermediate Care-, Normalpflege- und Low Care-Station sowie eine Tagesklinik. Mit der Deutschen Klinik für Diagnostik in Wiesbaden betreiben wir wahrscheinlich die größte Tagesklinik in Deutschland mit knapp 12.000 Patienten pro Jahr.
In aller Regel ist bei Klinikübernahmen die wirtschaftliche Fortführung des Klinikbetriebes in den „alten“ Räumlichkeiten auf Dauer kaum zielführend. Behandlungsabläufe können aufgrund baulicher Gegebenheiten oft nicht optimal gestaltet werden. Eine optimierte und kostengünstigere Leistungserbringung wird meist erst durch die Realisierung von Neubauten möglich, bei denen bereits in der Planung eine konsequente Ausrichtung aller baulichen und organisatorischen Einrichtungen auf die Arbeitsabläufe im Vordergrund steht, so dass im späteren Klinikbetrieb unnötige Wege und Tätigkeiten vermieden werden. Bei der Ausarbeitung des individuellen Klinikkonzepts werden ebenso IST-Belegungs- und Leistungsdaten (Fallzahlen, Verweildauer, Pflegetage, Behandlungszahlen/Casemix und Casemix-Indizes = Leistungsspektrum abgebildet in DRG's) und die durchschnittlich belegten Betten berücksichtigt. Die Konzepterstellung ist Aufgabe einer interdisziplinär besetzten Projektgruppe. Die konsequente Umsetzung des beschriebenen Bau- und Ausstattungskonzeptes in Verbindung mit unserem mehrstufigen medizinisch-organisatorischen Betriebskonzept führt zu Kostenoptimierungen, die in aller Regel von existenzieller Bedeutung für die Zukunftsfähigkeit der jeweiligen Klinik sind.

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